任正非就曾痛心疾首地回顾这段时期：
在90年代的后期，公司摆脱困境后，自我价值开始膨胀，曾以自我为中心过。我们那时常常对客户说，他们应该做什么，不做什么……我们有什么好东西，你们应该怎么用。例如，在NGN的推介过程中，我们曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，而听不进运营商的需求，最后导致在中国选型，我们被淘汰出局，连一次试验机会都不给。历经千难万苦，我们请求以坂田的基地为试验局的要求，都苦苦不得批准。我们知道我们错了，我们从自我批判中整改，大力倡导“从泥坑中爬起来的人就是圣人”的自我批判文化。
1994年，华为有600人；1995年，800人；1997年，5600人；1998年，8000人！“放羊式”的粗放管理弊端显露无遗。
头与身子眼看要分离了。任正非觉得自己跟中层的距离越来越远，无法了解他们的想法和工作状况，而底层员工也不知道任正非在想些什么，感觉他的想法天马行空，就是不落地，快要变成一个精神象征了。
尽管眼前沿用过去的土办法还能活着，但不能保证华为今后继续活下去。创业是企业家的第一道关口，正规化则是企业家的第二道关口，留给任正非的时间不多了，现在不着手解决，一个膨胀的公司很快就会垮掉。